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原阿里副总裁鲁众:容许试错,留20%预算去“浪费”

来源:ysprompter.com 点击:1594

(鲁众:阿里巴巴前副总裁、中海投资董事总经理兼创始合伙人)

阿里鲁众前副总裁认为:互联网技术给商业形式带来了颠覆性影响 然而,传统企业并不具备网络公司的生态特征。 在生态思维下,资本、组织和人的关系,包括战略文化,发生了巨大的变化。 在生态思维下,鲁众根据自己的经验,对如何实现企业创新发表了自己的看法。 以下是1亿欧洲人对鲁众演讲观点的整理:

1。资本、组织和人

1。人的价值远远大于资本的价值。资本追求人才,而不是相反。

2。合伙人制度更适合组织的继承。

3。5组织文化的变化:

1。互联网公司革命的理想主义与极其现实的价值观并存。

②员工的价值观和技能比学历更重要;

③拥抱变化也是一种创新,否则你无法生存。

④企业家应该有同情心,但他们也应该有勇气和决心去裁员。

⑤老板应该有“任何人的错都是我的错”的责任意识,员工应该“学会舔自己的伤口”;

2。生态思维下的创新

1。一个好的策略是看三分,做七分,敢于尝试和犯错,努力工作以获得结果。

2。企业家应该“充分利用他们的才能,限制人才短缺”。只有在生态系统中自由玩耍的人才能激发创造力。

3.创造力是自下而上的。应该留出一些预算资金来“浪费”,支持创新并允许反复试验。

以下是对鲁众讲话的整理:(下)

生态思维下的资本、组织和人

在生态思维下,资本、组织和人之间的关系将发生巨大的变化。它不再是我们的传统组织结构,人的形式,包括战略文化,将会发生巨大的变化。

第一,资本的最大变化是人和钱的价值的逆转 人和团队的作用远远超过了资本的力量。 目前的情况是,资本在追逐人才和团队,而不是相反。

在互联网时代,人的价值远远大于资本的价值。 以谷歌为例。谷歌的广告不是由高层策略决定的,而是由一个团队在业余时间播放的。 如果谷歌不把人放在第一位,而是把钱放在第一位,就不可能取得这样的成功,甚至失败。 我们仍然有相当多的传统企业家认为资本比人更重要,有更多的发言权。 但事实上,我们的企业家应该改变他们的想法,认识到找到有共同梦想的人才是最有价值的事情。 当员工愿意把企业的业务作为自己的业务时,即使他们愿意无偿地做,企业也肯定会与一切背道而驰。 这就是为什么许多房地产公司发现很难向互联网过渡的原因。不管他们有多少钱,50亿或500亿都没有用,因为他们不知道最基本的事实。

第二,在组织方面,合作伙伴变得越来越重要,合作伙伴团队是一个“遗产组织”

现在企业的控制权已经开始改变。真正有价值、有理想、对自己的企业有信心的人是最有继承精神的人,而被资本控制的人不能实现继承。 成功的互联网公司经常采用这种方法,将最终能够继承公司价值观和理念的不同职位的人转变成合作伙伴,从而使这些人逐渐持有公司的股份。 因此,资本实力不再能反映在企业的经营中,这是一个非常不同的变化。

3。组织文化的五大变革

1。任务驱动与利益导向 成功的互联网公司有一个特征革命性的理想主义和极其现实的价值观并存 一方面,许多人有崇高的理想,他们真的想做一些事情,这是由他们的使命驱动的。 另一方面,有些人也非常现实和注重利益。

2.价值观与技能 如果企业能够成为一群“有情有义的人”去做一件“有价值的、有意义的事情”,那么企业就必须有很强的凝聚力 一群能够紧密合作的人必须首先高度认可他们的价值观。即使他们对公司来说是新的,这些价值观在他们的行为模式中的表现也是可以观察到的。 因此,在招聘新员工时,人力资源部必须学会剔除那些可能与企业不相容的人。 例如,外国公司和私营企业的行为模式,以及国有企业的雇员,是非常不同的。它们所反映的“味道”可能需要很长一段时间的“转化”,才能与自己的企业保持一致。 这里的成本非常高。

除了“品味”,另一方面是技巧,技巧是解决问题的能力。 我们过去强调名牌学校的背景,但是通过具体的工作经历,我们会发现受过高等教育的人可能没有能力解决最基本的问题,所以他们必须有解决问题的技能。

3.拥抱变化与稳定与和谐 "拥抱变化是一种创新,也是危机感的体现." 在商业生态中,我们必须适应变化和稳定。 这个时代本身就是一个快速变化的时代。技术的快速发展和产品的迭代都需要快速适应变化的能力。 与此同时,变革是目标的一部分。总的来说,还应该有坚持探索和抵御外部世界诱惑的稳定。 一个只能在变化中找到生存空的人肯定一事无成,一个根本无法适应变化的组织将无法实现发展和增长。

4,人对人 人是企业的资产,而不是完成任务的工具。这是现代企业对人的价值的重新审视。 一家公司可以让一件事失败,但不能让一个人失败。 企业家应该有同情心,这是雇用员工的基本态度,但也有勇气和决心来切断裁员。 这是对人的态度,也是用人的基本方法。

5,责任与权利 企业应该有平等的责任和权利意识,老板应该有“任何人的错都是我的错”的责任 一方面,员工应该赢得发言权;另一方面,“他们应该学会舔自己的伤口。”

生态建设与创新

首先,什么是战略?这个策略可以从三个方面来看,也可以从七个方面来说。好的策略已经通过反复试验和精心制定出来了。 我过去在微软工作。我每年年底都会召开一次全球会议,制定第二年的战略。战略最终确定后,我将开始实施。 然而,现在非常困难,因为策略可能在三个月后改变,而且不如不确定好。

例如,如果我们想攻击娱乐业,那么如何攻击呢?是高宋啸还是李晓松?这应该由几个专业领导来决定。 随着外部环境的快速变化,企业对细节的控制将变得越来越困难,所以企业家现在给出了更多的方向,只需要知道一年后会发生什么。 策略是从这方面思考。

第二,企业内部的生态土壤比企业外部的生态土壤更重要,因为企业赢得了人和团队的支持,只有在这个生态系统中自由玩耍的人才能激发创造力。 只有这样,这些企业才能做大,才有资格建设外部生态。 同时,也有必要“怀疑人,雇用人”。怀疑一个人没关系。关键是使用正确的位置。 企业家应该关心“做正确的事,找到正确的人去做正确的事”和“雇用最好的人,限制人手短缺” 永远死去,从帮助员工成长的角度来看 这些就是企业内部所谓的生态要求。

第三,创造力更多的是自下而上而不是自上而下 创新不是一个专家事先提出高层次的想法,然后交给特定的人或团队去实施的过程,而是通常被一线业务人员发现后再尝试的过程。 一个好的企业应该有这样一个机制:当一个普通的员工有这样一个梦想时,他可以得到钱去实现它。 我们观察到,相对知名的互联网公司现在有这种土壤,而传统公司没有 如果我们能留出20%的预算用于“浪费”,支持创新并允许反复试验,那么隐藏在员工或客户身上的创造力和激情就可能被释放出来。 许多创新产品就是这样诞生的。我们称之为“水幕洞”,这是一个藏在背后被大家忽视的宝藏。

在互联网公司,许多员工或小团队拥有创新能力,他们愿意向老板报告这些“想法”或想法。 许多创新的想法是由大型生态圈的一线员工贡献的。 因此,该战略绝不是公司最高管理层的主意。 在网络时代,它不再是传统的精英思维方式,而是平民战略导致伟大产品和企业的诞生。 因此,互联网时代的企业战略必须是让那些能听到枪声的人做决定,让那些在前线的人做决定。

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